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10 retos de las políticas retributivas para 2017

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La Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA) y el CEF- Centro de Estudios Financieros han elaborado una serie de consejos para afrontar los desafíos que se plantean a las empresas en sus políticas retributivas para este año 2017. El objetivo de estas recomendaciones es servir de guía y orientar las actuaciones retributivas de los departamentos de RRHH y/o de C&B de cara al próximo 2017.

El profesor asociado del Grado en Ciencias del Trabajo, Relaciones Laborales y RRHH de la UDIMA y autor del decálogo, José Ángel López Palomo, señala que “los sucesivos cambios en los tres vectores que marcan tradicionalmente el diseño de las políticas retributivas (entorno, empresa y empleados) está provocando que las compañías tengan que replantearse continuamente sus prácticas retributivas. El objetivo de estos consejos es servir de guía y orientar las actuaciones retributivas de los departamentos de RRHH y/o de C&B”.

1. La retribución fija es una condición necesaria, pero no suficiente. El modelo clásico de retribución “fija” ha muerto. Desde un enfoque de Compensación Total, se trata de diferenciarse ofreciendo a los empleados otros elementos retributivos variables: en especie (planes de jubilación, seguro de vida y/o médico, coche de empresa, etc.); intangibles como conciliación, flexibilidad horaria, formación etc., o incluso permitir optimizar fiscalmente sus retribuciones mediante fórmulas de retribución flexible.

2. Retribuir es un tema de “cantidad” y “calidad”. Un paquete retributivo competitivo y eficiente requerirá en su diseño del equilibrio y la combinación de elementos cuantitativos (cuánto pago) y cualitativos (cómo pago). Dicho equilibrio determinará la capacidad de atraer, fidelizar y comprometer de la política retributiva de cualquier compañía.

3. El “traje a medida” de la compensación: hacia la personalización de la retribución. Los empleados demandan, cada vez más frecuentemente, una diferenciación salarial en función de su nivel de aportación y/o contribución. La cuestión estriba en pasar de la “retribución de masas” y el te pago como yo quiero, al te pago como tú quieres. Los sistemas de “retribución a la carta” y los “planes de retribución flexible” están contribuyendo en cierto modo a que esto sea posible, pero queda mucho por hacer y tal vez la digitalización “retributiva” pueda ayudar.

4. La compensación es una herramienta para dirigir a los empleados hacia dónde quiere ir la compañía. Una retribución mal utilizada puede convertirse en el principal elemento desmotivador. Ha de dejar de ser un factor de coste para convertirse en una herramienta para dirigir a los empleados hacia la consecución de sus objetivos estratégicos de negocio.

5. Se paga por aquello que se consigue: hacia la variabilidad del mix retributivo. El modelo de compensación debe ser una inversión y no un coste fijo. El peso de la retribución variable en el “mix retributivo” es cada vez mayor. La crisis ha propiciado que muchas compañías hayan revisado sus sistemas de retribución variable para alinearlos con los indicadores clave del negocio. Surgen nuevas formas: gratificaciones extraordinarias vinculadas al cumplimiento de objetivos, bonos adicionales por participación en proyectos, “apalancar” la revisión salarial por la vía del variable incrementando los targets de bono asociados a la consecución de objetivos, entre otros.

6. Equidad salarial entre hombre y mujeres. Este es uno de los grandes retos a que se enfrentan las empresas en los próximos años, con la introducción en sus sistemas de compensación de herramientas y/o mecanismos que corrijan los actuales “gaps” retributivos y garanticen la equidad salarial. Aunque aún queda mucho por hacer, cada vez la concienciación sobre este tema es mayor en las empresas.

7. Homogeneidad, transparencia y comunicación. Los sistemas de compensación tienen que contar con unas mínimas “reglas de juego”. Se impone la transparencia y la comunicación en todos los procesos inherentes al C&B. Los empleados deben percibir que la retribución se gestiona con criterios de equidad y competitividad.

8. Internacionalización de la compensación. En un contexto “global”, el conocimiento de los diferentes mercados retributivos y de las prácticas de C&B de los países en los que se opera es fundamental para el diseño de los paquetes de compensación. Hay que incrementar los controles para asegurar una cierta homogeneidad en la aplicación de las políticas corporativas en las “filiales”, pero sin perder de vista la particularidad e idiosincrasia de cada mercado.

9. Transformación digital. La compensación no puede ser ajena a la tecnología y el imparable proceso de transformación digital. El Big Data de la retribución permitirá acceder a más datos y disponer de más información sobre las necesidades y/o preferencias de los empleados, lo que repercutirá en el diseño de paquetes de compensación cada vez más individualizados. Ya en muchas compañías los empleados gestionar desde su smartphone determinados procesos relacionados con su compensación incrementando así la experiencia del empleado con la empresa.

10. Desarrollo de sistemas de compensación que generen compromiso. Las compañías ya no compiten solamente por posicionarse en un nivel de retribución competitivo, sino que “luchan” por ser el mejor lugar donde trabajar. La clave es diseñar sistemas que generen compromiso. Lo que no aparece en la nómina es a menudo el factor decisivo, no sólo para permanecer en una empresa, sino, y más importante, para lograr el compromiso con ella. El reto no es pagar más, sino pagar mejor.

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